“六脈神劍”一之投資拓展:生態(tài)環(huán)保企業(yè)應(yīng)如何主動出擊,把更多好項(xiàng)目拿到手?
2021-12-20 10:47:56
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, “沒有投資拓展,其他一切皆浮云”。作為“投技建運(yùn)”業(yè)務(wù)條線的“龍頭”,投資拓展在生態(tài)環(huán)保企業(yè)的發(fā)展壯大中有著不可替代的作用??v觀國內(nèi)外企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),無一不將打造投資拓展能力作為最重要的工作之一。
, 然而據(jù)我們觀察,當(dāng)前國內(nèi)也有不少生態(tài)環(huán)保企業(yè)并沒有給予投資拓展條線充分重視,特別是近兩年新成立的地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán),大多是由政府主導(dǎo)的行政劃轉(zhuǎn)整合而成,“等靠要”思想普遍存在。
, 展望“十四五”,我國生態(tài)環(huán)保行業(yè)仍將快速發(fā)展,市場競爭也遠(yuǎn)未達(dá)到平衡,“逆水行舟,不進(jìn)則退”,“偏隅一方”未必就能“高枕無憂”,整合各省市內(nèi)部資源的地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán),唯有主動出擊、直面挑戰(zhàn),才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)、不辜負(fù)自上而下的信任與重托。而這對于那些新成立的央企二級生態(tài)環(huán)保平臺同樣適用。
, 本文首先對生態(tài)環(huán)保企業(yè)投資拓展的六大常見問題進(jìn)行了梳理總結(jié),包括:
, ? 投資拓展是最高領(lǐng)導(dǎo)層的工作,不重視體系能力建設(shè)
, ? 沒有形成行之有效的“打法”,“有一單做一單算一單”
, ? 資源配置“重頭部腳部、輕腰部”,導(dǎo)致前方拓展“孤軍奮戰(zhàn)”
, ? 內(nèi)部流程繁冗,投資人員的時(shí)間更多花在內(nèi)耗而不是外部拓展
, ? 對投資拓展人員的考核只關(guān)注結(jié)果忽視過程,管理粗放
, ? 數(shù)字化建設(shè)尚未起步,大量工作依靠人工與表單,效率低下
, 針對此,我們總結(jié)提煉了生態(tài)環(huán)保企業(yè)投資拓展能力模型,我們認(rèn)為,若能在行之有效的投資策略指導(dǎo)下,做好前臺的資源配置、中后臺的專業(yè)支撐和風(fēng)險(xiǎn)管控,以及激勵機(jī)制、數(shù)字化轉(zhuǎn)型,便有望在短時(shí)間內(nèi)大幅度提升投資拓展能力,從而在新一輪激烈的競爭中脫穎而出。具體包括:
, ? 制定行之有效的投資拓展策略
, ? 做優(yōu)前臺資源配置
, ? 做好中后臺專業(yè)支撐和風(fēng)險(xiǎn)控制
, ? 完善投資拓展人員考核與激勵機(jī)制
, ? 加速數(shù)字化應(yīng)用對接
, ? 建立流動機(jī)制,培養(yǎng)跨領(lǐng)域綜合型人才
, 投資拓展六大常見問題
, 投資拓展是領(lǐng)導(dǎo)層的工作,不重視體系能力建設(shè)
, “我們只負(fù)責(zé)權(quán)屬子公司管理,與國資委和其他上級主管部門對接,以及配合財(cái)務(wù)部門跑融資相關(guān)的事情,至于主動的市場拓展,我們是不做這些工作的,我們的精力有限,項(xiàng)目也不多…”。
, 這是我們最近在一家地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán)與它的投資部門負(fù)責(zé)人溝通時(shí)聽到的。這家公司成立才2年時(shí)間,這位負(fù)責(zé)人也剛30歲出臺,盡管都很年輕,但這確實(shí)是一些地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán)在投資工作上表現(xiàn)出來的“老態(tài)”。
, 生態(tài)環(huán)保行業(yè)本身具有較強(qiáng)的政策導(dǎo)向和公益屬性,加之很多地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán)的成立都是當(dāng)?shù)卣鲗?dǎo)的行政劃轉(zhuǎn)或資產(chǎn)重組,一開始就“自帶光環(huán)”,并沒有太多“從小到大”的成長經(jīng)歷,也不需要花費(fèi)太多精力拿項(xiàng)目。此外,由于成立之初往往“畫地為牢”、定位明確、任務(wù)清晰,他們總是將精力放在看得到的幾個(gè)本土項(xiàng)目上,沒有向其他區(qū)域開疆拓土的野心和動力。一些企業(yè)雖然設(shè)立了專業(yè)投資部門,但真正形成“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)、上下聯(lián)動、主動對外拓展業(yè)務(wù)的很少,更多干的是投資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等工作。由于缺少與其他對手“真槍實(shí)彈”的競爭,他們的投資拓展經(jīng)驗(yàn)不足,專業(yè)能力建設(shè)滯后,缺乏市場的敏銳性和把企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的決心。
, 但問題是,市場競爭永遠(yuǎn)“逆水行舟,不進(jìn)則退”,我國生態(tài)環(huán)保市場遠(yuǎn)未達(dá)到平衡,“偏隅一方”未必就能“高枕無憂”。盡管“自帶光環(huán)”,在項(xiàng)目拓展方面占據(jù)“地利人和”優(yōu)勢,但市場就那么大,被動等著其他競爭者“進(jìn)”,只會將自己的市場越做越窄,將企業(yè)越做越小。經(jīng)歷過多輪殘酷競爭的、馳騁全國的各細(xì)分市場領(lǐng)頭羊,一心想著“強(qiáng)者恒強(qiáng)”,對各區(qū)域的生態(tài)環(huán)保市場正“虎視眈眈”。
, 此外我們也觀察到,大量投資拓展人員并非“科班”出身,做投資工作的時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少,有激情、有活力但缺專業(yè)、缺行業(yè)知識(見圖1)。這本不是問題,但由于缺乏對投資拓展工作的重視和知識積累,很多企業(yè)能給投資拓展人員的培訓(xùn)和支持很少?!肮ぷ魅辏瑵q的是酒量、體重和職場規(guī)則,但唯獨(dú)沒有漲投資知識和專業(yè)技能”,這是不少投資拓展人員的真實(shí)寫照。,, 沒有形成行之有效的打法,“有一單做一單算一單”
, 這是我們服務(wù)過的一家全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)的區(qū)域布局(見圖2,為保護(hù)隱私,數(shù)據(jù)已做處理),可以看到,在那些規(guī)模大、增速快的地區(qū),這家企業(yè)的市場占有率很低,盡管它的規(guī)模已位居全國前20強(qiáng)。這種“劍走偏鋒”其實(shí)反映出生態(tài)環(huán)保市場競爭的無奈。,, 但如果把所有項(xiàng)目能否拿到手都?xì)w因于關(guān)系是否強(qiáng)硬,這顯然有失公允,也并非事實(shí)?;仡^看那些當(dāng)前處于重要地位的企業(yè)的發(fā)展歷程,我們?nèi)匀豢梢钥匆娝麄冇姓驴裳陌l(fā)展策略和“打法”。關(guān)系是重要的,但忽略技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營、品牌等能力提升也是不可取的,而這些因素正隨著生態(tài)環(huán)保行業(yè)發(fā)展成熟變得越來越重要。
, 我們也看到,由于缺乏對市場的系統(tǒng)性思考,一些企業(yè)在制定投資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)多少有些“想當(dāng)然”,與市場脫節(jié)嚴(yán)重,直接導(dǎo)致前方投資拓展人員“彈藥”不足。他們也沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方案,更多的只是遵循技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(如國標(biāo)),缺乏企業(yè)特色以及在設(shè)計(jì)、造價(jià)、工程、運(yùn)營等細(xì)分項(xiàng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。此外,一味追求所謂的大項(xiàng)目、大投資,也讓有些企業(yè)內(nèi)部缺乏對項(xiàng)目的寬容度與靈活度,白白錯失了許多機(jī)會。
, 資源配置“重頭部腳部、輕腰部”,導(dǎo)致前方拓展“孤軍奮戰(zhàn)”
, 不難發(fā)現(xiàn),近年來一些企業(yè)開始“招兵買馬”,大量招聘投資拓展人員,這對于企業(yè)提高投資拓展能力自然是好事。不過我們也注意到,一些企業(yè)在投資相關(guān)的人員配置上卻不盡合理:他們通常把大量投資拓展人員“撒在前線”,同時(shí)建立“大后臺”,與投資相關(guān)的投管、財(cái)務(wù)、法務(wù),甚至技術(shù)、工程、運(yùn)營等人員主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量把關(guān)和風(fēng)險(xiǎn)管控,只有少量人員在中臺為前臺提供“彈藥”和支持(見圖3)。這種“頭重腳重”帶來兩個(gè)“錯配”,一是頭部前臺太重,腰部挺不起來,無力提供更多專業(yè)支持;二是腳部后臺太遠(yuǎn),“聽不見炮火聲”,大多數(shù)人成為項(xiàng)目的“觀望者和審核者”,而不是“參與者和支持者”。,, 風(fēng)控當(dāng)然重要,但我們認(rèn)為,風(fēng)控更大的意義和價(jià)值應(yīng)該是利用自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)提示風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn),確保風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下“拿下”項(xiàng)目,而不是簡單粗暴的將風(fēng)險(xiǎn)往決策層轉(zhuǎn)移。
, 內(nèi)部流程繁冗,投資人員的時(shí)間更多花在內(nèi)耗而不是外部拓展
, 投資拓展人員的工作可分為對外、對內(nèi)兩部分,對外工作包括尋找投資機(jī)會、分析篩選各類項(xiàng)目并建立重點(diǎn)項(xiàng)目信息庫、對擬投資項(xiàng)目進(jìn)行前期考察與論證、對擬投資項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查與財(cái)務(wù)測算等工作、與政府談判獲取項(xiàng)目、客戶關(guān)系維護(hù)等,對內(nèi)工作則主要包括與設(shè)計(jì)、工程和運(yùn)營等部門共同完成項(xiàng)目盡調(diào)報(bào)告、推動投資項(xiàng)目通過公司各項(xiàng)審核審批、收集匯總項(xiàng)目信息完成投資月報(bào)等。
, 理想狀態(tài)下,對外對內(nèi)工作的時(shí)間分配比例應(yīng)該是7:3,甚至更高也不為過,但現(xiàn)實(shí)往往相反,由于內(nèi)部協(xié)同效率不高、流程繁冗、“人治”問題嚴(yán)重,我們發(fā)現(xiàn)一些投資拓展人員更多的時(shí)間與精力花費(fèi)在內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào),而不是外部客戶攻關(guān)(見圖4)。造成這種現(xiàn)象的原因,表面看上去是內(nèi)部流程繁瑣,決策鏈條冗長,實(shí)則是內(nèi)部沒有形成一以貫之以市場為導(dǎo)向、以項(xiàng)目為核心的理念文化。平時(shí)大多只是喊喊口號而已,并未真正付諸行動。,, 對投資拓展人員的考核只關(guān)注結(jié)果忽視過程,管理粗放
, 我們還注意到,很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)對投資拓展人員的考核都是以結(jié)果為重點(diǎn),對其市場拓展過程把控不夠,管理粗放,對于一些關(guān)鍵問題,如“近三個(gè)月來市場上放出了多少項(xiàng)目,有多少是我們沒跟蹤到的,有多少是我們跟蹤了但是跟丟了的,跟丟了的原因是什么,競爭對手的主要策略是什么”等等,很多投資拓展人員并不十分清楚。,, 這容易帶來兩個(gè)問題:
, 一是容易將工作無果歸為“老天不公”;二是在確保投資回報(bào)率紅線的基礎(chǔ)上,投資人員往往追求規(guī)模而忽視質(zhì)量。
, 數(shù)字化建設(shè)尚未起步,大量工作依靠人工與表單,效率低下
, 此外,我國生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)數(shù)字化滲透率尚處于較低水平,即使是頭部企業(yè),也僅是在財(cái)務(wù)、行政、人力資源、工程等條線進(jìn)行了IT系統(tǒng)建設(shè),投資管理的IT系統(tǒng)建設(shè)很少,更別提利用大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)為投資決策提供支持了,不管是數(shù)據(jù)收集、還是項(xiàng)目分級、信息統(tǒng)計(jì)、進(jìn)度管理、投建交接等工作,基本依靠手動操作,效率低下且容易出錯(見圖6)。,, 造成這一現(xiàn)象的原因,一是如前文所述,企業(yè)自身很多投資拓展條線的問題尚未厘清,上系統(tǒng)往往是無用功,解決不了實(shí)際問題;二是提供這類服務(wù)的專業(yè)公司很少,往往需要企業(yè)在通用軟件的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā),成本較高且難度較大,導(dǎo)致很多企業(yè)望而卻步。(注:原文有刪改)
, 關(guān)于《“六脈神劍”一之投資拓展:生態(tài)環(huán)保企業(yè)應(yīng)如何主動出擊,把更多好項(xiàng)目拿到手?》
, 本報(bào)告基于對生態(tài)環(huán)保行業(yè)深刻洞察與企業(yè)實(shí)踐,結(jié)合辰于近三年完成的總部能力建設(shè)、組織管控和管理提升咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)完成。
, 報(bào)告采集的數(shù)據(jù)截至2021年7月。
, 案例研究對象包括威立雅、蘇伊士、WM、長江三峽、中節(jié)能、光大環(huán)境、北控水務(wù)、首創(chuàng)股份、盈峰環(huán)境、重慶水務(wù)、北京環(huán)境、中國天楹、上海環(huán)境、龍凈環(huán)保等國內(nèi)外生態(tài)環(huán)保企業(yè)。
, 報(bào)告全面覆蓋投資拓展、研發(fā)設(shè)計(jì)、工程管理、運(yùn)營服務(wù)、PMO以及項(xiàng)目管理手冊等內(nèi)容。本文是該系列的開篇。
, 關(guān)于作者
, 甘振宇是辰于咨詢創(chuàng)始合伙人,劉海楠是辰于咨詢項(xiàng)目經(jīng)理,王浩然是辰于咨詢項(xiàng)目經(jīng)理,邢夢琳是辰于公司咨詢顧問,簡依敏是辰于公司咨詢顧問,黃映嬌是辰于公司咨詢顧問,專注于生態(tài)環(huán)境與基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)。六位作者誠摯感謝葉志強(qiáng)、胡晨金子、鄭哲、胡琴、劉曉雨對本報(bào)告的貢獻(xiàn)。
, 原標(biāo)題:“六脈神劍”一之投資拓展:生態(tài)環(huán)保企業(yè)應(yīng)如何主動出擊,把更多好項(xiàng)目拿到手?
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